嘩啦啦執行董事劉涌對話嘉和一品創始人劉京京:嘉和一品的制勝之道頭條

餐飲界 / 寒斌 / 2022-07-29
隨著餐飲業的不斷發展,尤其是隨著人民生活水平和生活質量的不斷提高,人們對飲食的營養和保健作用更加重視,各式各樣的專門粥店逐漸走入人們的視野,粥也作為一個餐飲細分品類蓬勃崛起。
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隨著餐飲業的不斷發展,尤其是隨著人民生活水平和生活質量的不斷提高,人們對飲食的營養和保健作用更加重視,各式各樣的專門粥店逐漸走入人們的視野,粥也作為一個餐飲細分品類蓬勃崛起。

2000年左右,粥品類開始連鎖化發展,伴隨著出現了一大批連鎖粥店品牌,嘉和一品就是其中之一。成立于2004年的嘉和一品,至今已走過了近20年的發展歷程,卻依然占據粥品類市場的佼佼者地位,這其中究竟有什么秘訣?719日,嘉和一品創始人劉京京做客嘩啦啦官方直播間,對話嘩啦啦執行董事劉涌,就嘉和一品的成功之道進行了分享。

劉京京在對話中透露,用期貨思維做餐飲,是嘉和一品發展至今沒有走彎路,沒有走錯路的一個很重要的因素。同時,她介紹了嘉和一品目前多店型的擴張策略,以及發展近20年沉淀下來的核心競爭力,為廣大餐飲人提供了諸多具有實踐指導意義的連鎖餐飲經營方法論。

以下為對話內容觀點摘?。?/span>

差異化競爭要“揚長”,且具備匹配的“基本功”

Q:面對粥品類的細分競爭趨勢,嘉和一品的差異化經營策略是什么?

A:差異化競爭策略既要拉長長板,也要有與之匹配的“基本功”。目前粥品類的經營異彩紛呈,例如近年有些粥品牌走的是互聯網外賣店的加盟發展模式,雖然發展很迅速,但同時也更考驗其供應鏈端的食品安全管控能力。

嘉和一品目前走的是三大店型同時發展的策略,即大而全的堂食精品店+小而美的“E餐吧”+外賣專門店。

以堂食為主的大而全的精品店,能夠給顧客提供更豐富的菜品、更周到的到桌服務。小而美的“E餐吧”,兼具堂食和外賣屬性,可能外賣約占70%,堂食約占30%。這種小店模型相對來說投資比較小,對門店位置要求沒有那么苛刻。同時嘉和一品也在做外賣,例如開出了外賣專門店。

之所以能夠三個店型同時發展,既依托于嘉和一品近20年發展沉淀下的完善的總部管控體系,同時依賴于強大的供應鏈支撐,嘉和一品的中央廚房已經是第三代了,第四代的中央廚房也在建。在供應鏈上,我們既有非常完善的產品庫、專業的生產加工團隊,也有過硬的品質保障內功,我們曾經參與奧運送餐,在食品安全上還經過了ISO22000食品安全管理體系認證。

無論走什么樣的差異化競爭路線,關鍵是要擁有與之相匹配的管理能力和供應鏈能力。

Q:與傳統門店相比,外賣專門店有什么不同?側重點是什么?未來會持續推廣嗎?

A:外賣專門店,首先它的店型更小,有20-60平米,用工5、6個人,效率會更高。其次店址的適應度更高,因為主要以外賣為主,不需要那么繁華的地段。第三,它能跟我們的加盟商更好地匹配。因為這種店型很適合自己有房子的創業者,再通過嘉和一品完整的半成品配送供應鏈賦能,可以讓標準統一化。還有會員模式賦能,現在嘉和一品有300多萬會員,通過在各地區與多品牌合作,能夠讓加盟店獲得更好的盈利模式。

同時我們餐飲聯盟打造了麥尖外賣平臺,費率較低,能夠為外賣專門店和加盟商留有更好的利潤空間。通過這些基礎設施建設,我認為在疫情以后,嘉和實現這種千人千店的加速擴張,會成為必然。

當然,我們始終堅持負責任地發展。我們并不是追求一定要在多長時間之內開1000家店。而是我們要開出1000家有質量的,讓我們的加盟商伙伴都能夠受益的,也能夠給消費者提供滿意產品的嘉和一品門店。

以期貨思維做餐飲,煉就精準預判市場的能力

Q:為什么嘉和一品能夠在每一階段的發展中都“棋高一招”?

A:作為餐飲人,我可能有一些跟別人不太一樣的地方。我大學畢業以后,先在中國國際期貨經紀公司做交易員,也是中國第一位女性期貨交易員。期貨其實更多的是對未來的預判,需要去關注整個國際的形勢、國內市場的趨勢等。因此作為一個交易員,理性的思考和對于風險的把控,以及對于未來趨勢的判斷,是我們一定要做到位的基本功。三年期貨交易員的強化訓練,使我一直帶著做期貨的思路去做餐飲連鎖,包括我們的數據化管理,也是因為我們在做趨勢判斷的同時,還要賦予技術手段才能做好期貨。

現在嘉和一品做餐飲連鎖,包括我們能夠度過非典的危機和現在新冠疫情的考驗,這種抗風險的能力和對趨勢的判斷,我覺得可能都跟我當時做期貨的經歷有關。

而且現在的決策一方面依賴于團隊的集思廣益,另一方面更重要的是基于技術手段下的數據分析,這其實從嘉和第一家店就開始了,當時叫信息化的管理,現在叫大數據,比如說菜牌哪道菜淘汰、哪個位置是否適合開店等,都是通過大數據的分析,然后我們再來做決策。包括我們對顧客的體驗也是及時的通過信息化跟顧客交流,所以我覺得這個可能是我們至今沒有走彎路,沒有走錯路比較重要的一個因素。

Q:嘉和一品是如何構筑自身的數字化管控壁壘的?

A:從企業管理層面來說,如果你想發展得更好,沒有數字化管理體系的支撐,其實是很難做到的。尤其對于現在的消費者來說,如果你的企業沒有線上觸達消費者、與消費者互動的能力,那大概率是會被淘汰掉的。

嘉和一品能夠發展到今天,我覺得也得益于數字化的管理方式,從2004年成立至今,從門店管理到產品研發,我們一直采取的是數字化、精準化的管控。例如在門店端我們擁有會員系統、顧客評價系統、維修保養系統等,通過會員系統可以將公域流量沉淀為私域流量,降低獲客成本;通過顧客評價系統,可以及時獲取顧客的就餐體驗,及時與顧客進行互動;通過維修保養系統,可以監測到所有設備的運轉效率與參數,便于門店更好地管理和節約成本。

在后端中央廚房,嘉和一品除了引入了精細化生產管理系統,還在嘗試智能機器人,一方面加強對每個生產加工環節出成率的把控,另一方面,減少人力,提升生產效率。

這里值得強調的是,企業在進行數字化建設時,要注意你的決策流程跟數據化是否相匹配,如果你僅僅是為了要應用這套工具,決策流程組織架構不改變,那內外兩張皮對你公司來說更是一種折磨。

餐飲連鎖跨區域擴張,需具備三大支撐力

Q:餐飲企業跨區域擴張需要具備哪些能力?

A:餐飲企業跨地域發展,首先一定要考慮地方特色口味需求。粥好在它不屬于川、魯、粵等任何一個菜系,沒有固化的口味約束,但更多的是要符合當地的口味特色。以北京來說,北京是一個南北融合的市場,因為北京也是個移民城市,全國各地的旅游者、工作者都在北京,我們經過在北京十幾年的打磨,無論是南方的生滾粥、皮蛋瘦肉粥,還是北方的粗糧粥等,我們都經過了市場的檢驗。這次我們走入華南市場,也加入了一些當地的口味喜好與特色,包括面點小吃的搭配,如蝦餃、鳳爪等都是南方的特色,所以跨區域發展一定要先行研究當地的特色,并且要在你的菜單中體現出來,更好地滿足當地的口味喜好。

其次是供應鏈,供應鏈大大制約了連鎖企業的發展。嘉和一品這些年之所以發展并不快,也是因為在供應鏈方面的制約。我們的中央廚房都是自建的,投資一個可能要一個億以上,那么只開一兩家店一定會賠錢,所以我們希望一下開個幾十家店面,將供應鏈的規模優勢發揮出來,所以也一直在物色并購合作的機會。

我們之前一直在華北地區,配送半徑600公里以內的地區去發展?,F在開到華南市場,也是因為我們有了供應鏈方面的合作伙伴,我們才能夠去把店開出來,未來隨著我們在華南地區供應鏈的基礎越來越多,才能給我們的加盟一些保障,支撐我們加速發展。

第三是店面管理。企業跨區域發展,店面管理更多依賴于遠程,要考慮企業的整個管理體系的負荷以及執行力是否能夠到位。雖然現在有很多的遠程管理工具,如視頻、監控系統等,但并不是說安上一套監控系統就完事了,后臺的核查人員是否能夠做到位,是否及時對員工的動作進行了糾偏,各方面的標準、細節是否把控到,我覺得這些都是非常重要的。

如果以上三個基本功具備了,未來你的跨地域發展一定能有一個很好地發展。

順應“無界”趨勢,探索餐飲更多可能性

Q:怎么看待“無界餐飲”?嘉和一品如何應對?

A:在未來,跨界、跨行業等界限模糊的合作會越來越多。因為在把堂食業務做好的基礎上,延展外賣、新零售、預制菜等業務,是水到渠成的事情,它們并沒有明顯的界限。但在產品結構、經營模式上也不能無限擴張,要講究匹配性,要能夠給消費者更好的體驗。

比如在我們店面中,可能會附加一些預制菜零售產品,或一些時尚的飲品,都是非常吻合的。但是如果你賣一些跟店面環境、文化不匹配的東西,可能也會讓顧客產生一種誤解。所以在選擇過程當中,要做你擅長的、具備能力的,同時在自己的心態上和顧客需求上去做好全方位、多場景的摸索。我覺得對于我們餐飲業來說,未來這是一個趨勢。

比如我們這段時間就在打造露營基地。首先是疫情以后,大家對大自然更親近,對北京周邊的旅游越來越重視。同時我們也推出一系列的露營餐,我希望顧客在我們的基地上能有更好的體驗。

除此之外,我們針對年輕消費者推出了水果奶昔冰粥,可以吸著喝、走著喝。這些無論是產品還是服務模式,都是無界的,都屬于多品牌融合或者多模式融合。所以我覺得在基本功能夠承受的情況下,更多的跨界合作和場景融合也是餐飲的必由之路。

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